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Dynamisch Transaktionaler Ansatz Beispiel Essay

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
Führung
Transaktionale Führung
Führungskraft
Vertrieb

3. Grundlagen
Darstellung des Vertriebs eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche
Ohio-State-Studie

4. Das transaktionale Führungsmodell
Der eindimensionale Ansatz, das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt.
Modell
Praxisbezug
Kritische Würdigung
Der zweidimensionale Ansatz von Blake / Moutton
Modell
Praxisbezug.
Kritische Würdigung
Das Reifegradmodell von Hersey / Blanchard
Modell
Praxisbezug.
Praktische Umsetzung des Reifegradmodells bei Nachwuchsführungskräften
Kritische Würdigung
Das Effektivitätsmodell (3-D-Konzepz) von William Reddin.
Modell
Praxisbezug
Kritische Würdigung

5. Moderne Führungstheorien
Die charismatische Führung
Führung des Chefs, die Führung von unten
Modell.
Praxisbezug
Kritische Würdigung

6. Conclusio

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Führungskonzepte der transaktionalen Führung basieren auf der Austauschidee. Der Mitarbeiter bekommt von seiner Führungskraft ein spezifisches Zielbündel, während die Führungskraft ebenfalls ein spezifisches Zielbündel hat, welches übergeordnete Unternehmensziele enthält. So motiviert die Führungskraft ihren Mitarbeiter seine Führungskraftwünsche zu befolgen; dadurch entsteht ein Austausch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, eine Transaktion.1

Wirksame Führung basiert auf dem gekonnten Einsatz von Führungsinstrumenten, wie beispielsweise dem ° Grad Feedback oder der Zielvereinbarung.

Dieser Führungsansatz ist elementarer Bestandteil der transaktionalen Führungsmodelle, die auf dem wechselseitigen Austausch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter basieren.2

Ein bisschen hört sich das an wie: „Gibst Du mir was, dann gebe ich Dir was.“

Und tatsächlich sieht es so aus, als ob es im beruflichen, speziell im vertrieblichen Alltag ein kultiviertes Geben und Nehmen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gibt. Dieser scheinbar dauerhafte Prozess stellt den Unternehmenserfolg sicher und soll helfen die Ziele zu erreichen.

Diese Ansätze werden in dem transaktionalen Führungsmodell dargestellt welches ich in der vorliegenden Arbeit erläutere und nachfolgend einen Praxisbezug zum vertrieblichen Alltag eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche herstelle.

Resultierend aus der Analyse der transaktionalen Führungsmodelle möchte ich im weiteren Verlauf meiner Arbeit den Bogen spannen zu den eher modernen Führungsstielen, wie dem Charismatischen- und dem Führungsstiel „Führen von unten“.

Diese werde ich ebenfalls analysieren und auf ihre tägliche Anwendbarkeit in der vertrieblichen Praxis eines Netzbetreibers prüfen.

Ich habe die modernen Führungsstiele ausgewählt, da ich der Meinung bin, dass diese im Vertrieb eines Netzbetreibers täglich zur praktischen Anwendung kommen. Besonders das Führen von unten ist ein verbreitetes Führungsmodell, welches aus meiner Sicht geradezu verführt mit den transaktionalen Führungsmodellen verglichen zu werden.

Ich vertrete die Ansicht, dass die von mir beschriebenen Führungsmodelle in der einen oder anderen Art und Weise einen Praxisbezug haben und in der praktischen vertrieblichen Arbeit Anwendung und Relevanz finden.

Die Führung hat sich im Laufe der Jahre weiter entwickelt, die transaktionalen Führungsmodelle bilden eine Art Grundstein für die modernen Führungstheorien, die sich auf dieser Basis entwickelt haben.

Insbesondere der Führungsstiel „Führen von untern“ hat sich durch den allgemeinen Werte- und Organisationswandel in unserer Gesellschaft im Führungsalltag stark etabliert. So hat sich auch im Laufe der Zeit das Bild von der Führungskraft deutlich verändert. Während die Führungskraft früher eher ein „Alleskönner“ war, der seine Mitarbeiter anleiten, kontrollieren und fachlich führen konnte, ist die Führungskraft heute ein Manager, der in der Lage ist Aufgaben an seine Mitarbeiter zu delegieren, um sich um übergeordnete Themengebiete zu kümmern.

Weiterhin soll die vorliegende Masterarbeit Entwicklungen, Trends zu Führung und „Leadership“, sowie eine Orientierungshilfe bieten, praktische Führungsansätze aufzeigen und Führungskräften, helfen, Führung in der praktischen Anwendung besser zu verstehen. Sie soll dazu beitragen, in der täglichen, praktischen Arbeit mit Vorstand, Kollegen und Mitarbeitern zu unterstützen und die Diskussion um Führung sachlich zu bereichern. „Managen bedeutet bewirken, herbeiführen, oder schlicht Verantwortung übernehmen. Führen heißt beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen, Handlungen und Meinungen steuern. Die Unterscheidung ist wesentlich. Manager machen die Dinge richtig, Führer tun die richtigen Dinge.“3

2. Begriffsdefinitionen

Führung

Im Kontext von Wirtschaftsunternehmen definiert man Führung meist als „Führen ist zielbezogene Einflussnahme.“4 Oftmals wird die Nennung des Wortes Führung an das Handeln von betrieblichen Vorgesetzten geknüpft, die sich bemühen, die Arbeit der ihnen unterstellten Personen zielgerichtet zu aktivieren, zu steuern und zu kontrollieren.5

Führung im Allgemeinen definiert sich als überall dort erforderlich, wo das Verhalten einer Vielzahl von Menschen auf Ziele hin koordiniert werden muss.6

„Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.“7

Ich persönlich verstehe Führung als einen wechselseitig auf Einflussnahme zwischen Führungskraft und Geführten stattfindenden Prozess, der mit geeigneten und vorhandenen Mitteln ein definiertes (Unternehmens-) Ziel im Umfeld ständig wechselnder Rahmenbedingungen erreicht oder erreichen soll.

Sehr hierarchisch strukturierte Organisationen, wie beispielsweise die Bundeswehr, definieren Führung und Führungsverantwortung als die Wahrnehmung von Funktion, die aktiv mit der Steuerung der Realisation von Organisationszielen verbunden ist, formal verfasst wurden und auf die Beeinflussung von individuellem Verhalten und Gruppenhandeln gerichtet ist.8

Transaktionale Führung

Diese Arbeit hat zum Ziel einen Bezug zur Praxis herzustellen. Ich werde ich mich im Folgenden auf die personenbezogene Führung konzentrieren. Diese personenbezogene Führung steht in der Praxis, im Gegendsatz zur sachbezogenen Führung, im Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führung9

Die transaktionale Führung findet sich im Kontext der personenbezogenen Führung wieder. „Die transaktionale Führung ist die wechselseitige Aktion zwischen einer Führungskraft (die etwas „gibt“) und einem Mitarbeiter (der dafür etwas „tut“).“10

Die Individualführung analysiert die Zusammenhänge zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, sowie die konkreten Führungssituationen.

Das Ziel der Führungskraft ist, die Unternehmensziele zu erreichen. Die Unternehmensziele sind in der Regel auch seine Ziele. Die Führungskraft nimmt daher nicht nur Einfluss auf die Ziele des Mitarbeiters, der ebenfalls die Unternehmensziele erreichen muss, sondern auch auf seine eigenen Ziele.

Ich werde mich im Speziellen mit den Führungsmodellen der transaktionalen Führung in dieser Arbeit zu beschäftigen. Ich finde den Ansatz interessant, dass bei den transaktionalen Führungsmodellen von einer Führungskraft unterschiedliche Führungsstile in unterschiedlichen Situationen abverlangt werden. Ich werde anhand von Beispielen aufführen, in wie weit die Modelle in der Praxis anwendbar sind.

Folgende Modelle werde ich beschreiben und auf praktische Anwendbarkeit prüfen:

- Der eindimensionale Ansatz, Führungskontinuum von Tannenbaum / Schmidt
- Der zweidimensionale Ansatz von Blake / Moutton
- Das Reifegradmodell von Hersey / Blanchard
- Das Effektivitätsmodell (3-D-Konzepz) von Eilliam Reddin

Führungskraft

Im weiteren Verlauf definiere ich den Begriff Führungskraft durchaus ausführlich, denn es gibt in der Fachliteratur die vielfältigsten Definitionen darüber. Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsfunktion wahrnimmt sowie Träger einer Führungsaufgabe ist und bestimmte Führungseigenschaften erfüllt. Es kann sich dabei um Vorstand, Direktoren, Geschäftsführer oder Meister handeln.11

Die Personalführung bzw. die Führungsverantwortung einer Führungskraft umfasst als Aufgabengebiet nicht nur unmittelbare Lenkungstätigkeiten. Vielmehr umfasst sie vom Mitarbeitergespräch bis zu Förderungsmaßnahmen alles, was den Mitarbeiter motiviert und zur Leistungssteigerung beiträgt.12

„Wenn wir vom Wert emotional intelligenter Führungskräfte sprechen, möchten wir keinesfalls der zweifelhaften Behauptung Vorschub leisten, dass der Erfolg einer Organisation oder Nation von einem einzigen, charismatischen Anführer abhängt.“13

„Je höher der Rang einer Führungskraft, desto weniger zutreffend ist ihre Selbsteinschätzung.“14

„Die Führungskräfte verlangen eine sinnvolle Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren können. Sie muss Spaß bereiten und die Arbeitsinhalte müssen die Leistungsmotivation fördern.“15

Die Annahme liegt also nah, dass sowohl der Begriff der Führung als auch der Begriff der Führungskraft mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt ist. Eine klare, einheitliche Definition scheint es nicht zu geben, so dass beide Bergriffe unterschiedlich gedeutet und verwendet werden können. Mit dem Begriff der Führungskraft wird häufig das Führen von Mitarbeitern in Verbindung gebracht und die Übernahmen von mehr bzw. übergeordneter Verantwortung.

Vertrieb

Den Begriff Vertrieb möchte ich in diesem Abschnitt losgelöst von den Eigenschaften eines Netzbetreibers definieren, um dem Thema ein maximales Maß an Transparenz zu geben, denn auch der Bergriff Vertrieb wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Was ist ein Netzbetreiber beschreibe ich unter dem Punkt , Grundlagen. In dieser Definition wird Vertrieb als Warenverteilung, Logistik, Steuerung der Außendienstorganisation oder die Pflege der Beziehungen zwischen Hersteller und Handel definiert.16 Der Vertrieb wird häufig auch als Organisation bezeichnet, dessen Ziel es ist Absatz zu bewirken.17 „Der Absatz ist Ziel und Ergebnis des Vertriebs.“18

„Die Relevanz des Vertriebsmanagements für den Unternehmenserfolg resultiert im Wesentlichen daraus, dass der Vertrieb das zentrale Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden darstellt.19 Damit trägt der Vertrieb zum einen die Hauptverantwortung für die Umsatzgenerierung,20 zum anderen ist der Vertrieb oftmals der einzige Repräsentant des Unternehmens bei den Kunden.21 Oftmals wird er sogar als die Verkörperung des Unternehmens wahrgenommen.22 Daraus resultiert eine weitreichende Verantwortung für die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden.“23

„Der Absatz ist die letzte Phase des Betriebsprozesses, er schließt den betrieblichen Wertkreislauf, indem er über die Verwertung der Betriebsleistungen, also durch Verkauf von Sachgütern und Dienstleistungen den Rückfluss der im Betriebsprozess eingesetzten Geldmittel einleitet und damit die Fortsetzung der Produktion ermöglicht.“24

3. Grundlagen

Darstellung des Vertriebs eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche

Das Ziel des Vertriebes speziell im Netzbetrieb der Finanzdienstleistungsbranche ist es, alle Kunden zu gewinnen, die entweder noch nicht die Möglichkeit des bargeldlosen Bezahlens nutzen, oder diese Möglichkeit bereits nutzen aber gegebenenfalls den Anbieter wechseln möchten. Das Ziel ist dabei immer, dem Kunden Zugang zum bargeldlosen Bezahlen zu ermöglichen. Das Angebot richtet sich an alle Vertriebskanäle, vom Small Account bis zum Key Account, von der Dienstleistungsbranche, über den Lebensmitteleinzelhandel bis hin zu Kooperationsbanken.

Zur Aufgabe gehört sowohl den Netzbetrieb an sich zu vermarkten, als auch zusätzliche Zahlungsservices wie z. B. Kreditkarten Acquiring, (im Schwerpunkt Visa, Amex, Mastercard) Giro Card, Maestro und OLV (Online Lastschrift Verfahren) anzubieten und zu verkaufen.

Gewonnene neue Partner und bestehende Partner werden betreut und regelmäßig durch den Vertrieb kontaktiert. Die Vertriebsmitarbeiter im Netzbetrieb werden regelmäßig dahin gehend geschult, dass sie im Umgang mit den sensiblen Daten, die im Netzbetrieb verarbeitet werden, die gesetzlichen Regelungen des Datenschutzes einhalten.

Das vertriebliche Umfeld ist in einem Höchstmaß dynamisch, die Mitarbeiter müssen flexibel auf neue Situationen regieren können. Durch die Vielzahl der Kunden- und Partnerbeziehungen werden jeden Tag viele Gespräche geführt, Kunden beraten, betreut und persönlich besucht. Besonders im Key- Account Bereich ist die Betreuung der Kunden sehr zeitintensiv und fachlich anspruchsvoll, da die Kunden spezielle Anforderungen an eine Payment-Lösung haben, die in der Regel speziell auf ihren Bedarf ausgerichtet ist und den individuellen technischen Anforderungen entsprechen müssen. Bei allen großen Kunden wird in der Regel die PaymentLösung an deren Kassensysteme angeschlossen, sowie mit den Systemen des Kunden verknüpft. Das erfordert von dem Vertriebsmitarbeiter nicht nur ein hohes Maß an Vertriebskenntnissen, sondern auch technisch-fachlichen Sachverstand.

Im Bereich der Kleinkunden ist es die Aufgabe des Vertriebs neue Kunden zu gewinnen. In der Regel erfolgt dies durch eine gezielte persönliche Ansprache der Kunden durch das Außendienst Team oder des Telesales Teams. Die Herausforderung besteht in diesem Bereich darin, eine große Anzahl neuer Kunden zu kontaktieren und für das Unternehmen zu gewinnen, um die Vertriebsziele zu erreichen und die Kundenbasis zu erweitern.

Das vertriebliche Umfeld im Netzbetrieb ist maßgeblich durch eine enorme Schnelligkeit geprägt.

Selbstverständlich ist es so, dass große Key-Accounts nicht von heute auf morgen ihren Netzbetreiber wechseln werden, dennoch ist der Wettbewerbsdruck enorm. Das Umfeld im Bereich des Netzbetriebs und des bargeldlosen Zahlungsverkehrs ist hochgradig Wettbewerbsgetrieben. Trotz der weiterhin hohen Anzahl von Bargeld-Bezahlvorgängen in Deutschland (EHI Studie )25 ist der Wettbewerb um bereits bestehende und neue Kunden sehr groß, da, wie in jedem anderen Markt auch, jeder der Marktteilnehmer bemüht ist seinen Marktanteil zu stärken, auszubauen und die Absatzkanäle zu erweitern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten des kontaktlosen Bezahlens26

Im Rahmen von Produktinnovationen und neuen Technologien ist es die Aufgabe des Vertriebs neue Märkte zu erschließen und neue Kundengruppen zu gewinnen. Beispielsweise im Rahmen des kontaktlosen Bezahlens, welche es ermöglicht, kleine Geldbeträge über eine Geldkarte und einer Verbindung zu einem Kontaktlos Reader im klassischen Einzelhandel wie z. B. Bäckereien und Metzgereien zu bezahlen. Bei Beträgen bis zu 20 Euro muss die Bankkarte nicht mehr eingeschoben werden, es reicht, die Karte wenige Zentimeter vor das Kassenterminal zu halten.

Möglich wird das durch die so genannte Near Field Communication, kurz NFC, die den Informationsaustausch zwischen Karte und Kasse sicher stellt. Die ersten SmartphoneHersteller rüsten ihre Geräte ebenfalls mit der Funktechnik aus. Die Aufgebe des Vertriebes ist hierbei, diese neuen Technologien im Gespräch mit dem Kunden anzusprechen und auf neue Möglichkeiten des bargeldlosen Bezahlens aufmerksam zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile Zahlungsarten27

Geprägt durch dieses wettbewerbsstarke Umfeld sind die Vertriebsmitarbeiter, sagen wir, „Kampferprobt“ und in der Lage sich auf schnell verändernde Situationen entsprechend schnell einzustellen.

Die Kundenbedürfnisse stehen dabei immer in Vordergrund und werden im Sinne des Kunden erledigt. Manche Entscheidungen werden schnell getroffen und müssen entsprechend schnell umgesetzt werden, dafür sorgen die Vertriebsmitarbeiter.

Die Mitarbeiter und der gesamte Vertrieb stehen unter einem hohen Zielerreichungs- und Leistungsdruck. Die Führungsmitarbeiter im Vertrieb führen ihre Mitarbeiter Leistungs- und Zielorientiert. Frei nach dem Motto: „Ein gerader Weg führt immer nur ans Ziel.“28 wird manchmal auch eine eher Hemdsärmlige und situationsbezogene Führungsstrategie gewählt.

Ohio-State-Studie

Unter den Ohio-State-Studien versteht man ein Instrument zur Kategorisierung von realem Führungsverhalten, basierend auf der Auswertung von Fragebögen. Sowohl die Auswirkungen als auch die Erkenntnisse über Führungsstile waren ab das Ziel der empirischen Untersuchung von Carroll L. Shartle, Ralph M. Stogdill, Donald T. Campbell, John K. Hemphill, Alvin I. Coons, Edwin A. Fleishman und anderen Vertretern an der Ohio-State-University.

Die Geschichte der Ohio-State-Studien begann in den 40er Jahren des Jahrhunderts, als, Carroll L. Shartle damit begann, die Ohio-State-Führungsstudien vor dem Hintergrund der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsleistung zu studieren. Gemeinsam mit seinen Kollegen kamen sie überein, vor diesem Hintergrund das Verhalten von Führungskräften zu untersuchen, da es zu dieser Zeit noch keine zufriedenstellenden Theorien und Ergebnisse über das Führungsverhalten von Führungskräften gab; vor dem Zweiten Weltkrieg wurde lediglich versucht, die Charaktereigenschaften von Führungskräften zu untersuchen.

Unterdessen kamen die Analysen von Bird, W.O. Jenkins und Stogdill zu dem Ergebnis, dass die Versuche, verschiedene Charakterzüge von Führungskräften zu unterscheiden, wenig Erfolg versprechend waren. Sie stellten fest, dass viele Charakterzüge, die die Führungskräfte von ihren Untergebenen unterscheiden, und diejenigen, die von einer Führungsperson verlangt werden, sich in den unterschiedlichen Führungssituationen unterscheiden können. Dieser Charakteransatz ignorierte die Interaktion zwischen der Führungskraft und der Gruppe.

Seit viele Forscher den persönlichen Charakteransatz für beendet erachteten, wurde versucht, das Verhalten anstelle des Charakters der Führungskräfte zu untersuchen, d.h. man untersuchte das Verhalten der Führer von Gruppen oder Organisationen in bestimmten Situationen.

Hemphill beschäftigte sich mit diesem Thema bereits an der Universität von Michigan. Nachdem er an den Ohio-State-Führungsstudien teilnahm, entwarf er mit seinem Team eine Liste von etwa Aussagen über das Führungsverhalten von Führungskräften. Bestimmte Aussagen der Führungskräfte sollten verschiedene Situationen von Führungsverhalten darstellen. Aus dieser enormen Menge von Aussagen wurden davon für den Entwurf des LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) ausgewählt.

In dem LBDQ wurden dann fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben, die das Führungsverhalten beschreiben sollten. Das LBDQ wurde daraufhin in der Folgezeit von Hemphill & Coons, Halpin & Winer sowie Fleishman weiterentwickelt.29

Das vorrangigste Ziel der Ohio-Gruppe war es, das Führungsverhalten zu beschreiben und damit erfassbar zu machen. Dabei sollten Zusammenhänge zwischen dem Vorgesetztenverhalten und den Gruppencharakteristika aufgedeckt werden. Unter anderem sollte aus den zunächst deskriptiven Ansätzen, später „gute Führerqualitäten“ bestimmt werden.30

Weiterhin wollte man Aufschlüsse darüber gewinnen, wie sich das Führungsverhalten auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt und welche Folgen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ergeben können.31 Als Ergebnis wollte man Rückschlüsse auf die genaue Führungseffizienz gewinnen.

In den 50er Jahren begann man schließlich damit, verhaltensorientierte Führungsansätze zu untersuchen. Die Forschung richtete damals ihre Forschungsprogramme direkt auf das Führungsverhalten aus. Dazu wurde nicht nach speziellen Eigenschaften geforscht sondern empirisch untersucht, wie Führungskräfte handeln und welche Führungserfolge aus ihren Handlungen resultieren.

Die Entwicklung der mehrdimensionalen Führungsmodelle basieren auf der Ohio-State- Forschung und deren Entdeckungen.

4. Das transaktionale Führungsmodell

Der Begriff der transaktionalen Führung kennzeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis zwischen der Führungskraft und Mitarbeiter beruht. In diesem Verhältnis wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, welche Vorteile er genießt, wenn er die Erwartungen und Anforderungen seines Vorgesetzten erfüllt. Den Einsatz von transaktionalen Führungsinstrumenten stelle ich in den folgenden drei Beispielen exemplarisch vor.

Das Mitarbeitergespräch dient der Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung und des Verhaltens des Mitarbeiters. Das Mitarbeitergespräch ist mittlerweile in fast jedem Unternehmen ein akzeptiertes Führungsinstrument in dem sowohl der Mitarbeiter ausführliches Feedback erhält, als auch die Führungskraft ihrerseits Feedback vom Mitarbeiter bekommt. Mitarbeitergespräche müssen konsequent und regelmäßig durchgeführt werden um Veränderungen festzustellen und gegebenenfalls darauf reagieren zu können. Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich vor dem Gespräch über die Gesprächsziele im Klaren sein, jeder für sich, um am Ende ein Ergebnis zu erzielen, welches sowohl die Führungssituation als auch die Situation des Mitarbeiters verbessert. Ein Ergebnis des Mitarbeitergesprächs können Zielvereinbarungen, weitere Entwicklungsmöglichkeiten oder Gehaltsveränderungen für den Mitarbeiter sein.

Die Zielvereinbarung ist Teil des Mitarbeitergesprächs durch das ein Mitarbeiter effektiv geführt werden kann. Eine zusätzliche Belohnung (beispielsweise in Form eines Bonus) ist eine extrinsische Motivation für den Mitarbeiter noch intensiver daran zu arbeiten, seine Ziele zu erreichen. Quantitative Ziele sind nachvollziehbar, da sie sich in Zahlen ausdrücken und messbar sind. Qualitative Ziele sind schwieriger kontrollierbar. Die Kriterien zur Zielerreichung und zur Messung des Erfolgs müssen klar definiert sein und im Einvernehmen festgelegt und festgehalten werden.

Unter ° Grad Feedback versteht man, die Beurteilung eines Mitarbeiters von allen Seiten, nicht nur durch die Führungskraft, sondern auch durch Kollegen, die eine Beurteilung vornehmen (in diesem Fall spricht man von klassischen ° Feedback). Von einem umfassenden ° Feedback spricht man, wenn zusätzlich noch Kunden und Dienstleister des Unternehmens in den Beurteilungsprozess involviert werden.32

Das Führungskonzept der transaktionalen Führung basiert auf der Austauschidee. Der Mitarbeiter hat ein spezifisches, klar definiertes Ziel von seiner Führungskraft bekommen. Die Führungskraft hat ebenfalls ein Ziel, welches sie für das Unternehmen verfolgt. Die Führungskraft hat seinen Mitarbeiter dahingehend motiviert, sowohl seine eigenen Ziele zu erreichen als auch die Wünsche und Ziele der Führungskraft.33

Der Eindimensionale Ansatz, das Führungskontinuum von Tannenbaum / Schmidt

Modell

Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum / Schmidt34 ist der bekannteste eindimensionale Ansatz. Nach dem Grad an Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen werden sieben Führungsstile in diesem Kontinuum unterschieden.35

Die folgenden sieben Abstufungen des Führungskontinuums nach Tannenbaum / Schmidt bewegen sich auf der Linie zwischen den beiden Extremen „Willensbildung beim Vorgesetzten“ und „Willensbildung beim Mitarbeiter“.

- Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter (autoritär)
- Vorgesetzter entscheidet, versucht aber, den Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er Weisungen erteilt (patriarchalisch)
- Vorgesetzter entscheidet, fördert jedoch Fragen zu Entscheidungen um dadurch Akzeptanz zu erreichen (informierend)
- Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen, Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte seine endgültige Entscheidung trifft (beratend)
- Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative (kooperativ)
- Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nach dem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt hat und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat (delegativ)
- Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach Innen und gegebenen falls nach Außen (teilautonom / partizipativ)36

Tannenbaum / Schmidt beschreiben in ihrem Modell, dass es zwei grundsätzlich verschiedene Führungsstile gibt. Auf der einen Seite den autoritären Führungsstil, bei dem die Führungskraft Alleinentscheider ist und die Mitarbeiter dessen Entscheidungen im Wesentlichen folgen. Auf der anderen Seite steht der kooperative Führungsstil, bei dem weniger die Führungskraft sondern, eher die Mitarbeiter an einer Entscheidung mitwirken. Diese grundlegend gegensätzlichen Ansätze haben von je her die Diskussion um die Führung von Personal geprägt. Auch heute noch liefert dieses Modell Anlass zur Diskussionen, da es sich um zwei gegensätzliche Extrempunkte handelt die allerdings Freiraum für Abstufungen zwischen den Extremen lässt.37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum/Schmidt38

Die Abstufungen lassen zwar abgemilderte Varianten von autoritär und kooperativ zu, dennoch ist das Modell von Tannenbaum / Schmidt eindeutig eindimensional, denn letztendlich muss man sich für eine der Varianten entscheiden, denn man kann sie nicht gleichzeitig realisieren.39

Praxisbezug

Wenn wir uns den eindimensionalen Ansatz von Tannenbaum / Schmidt noch einmal vor Augen führen, dann geht dieser davon aus, dass es zwei extreme Führungsstile gibt, auf der einen Seite der autoritäre Stil, auf der anderen Seite den kooperativen, teilautonomen Stil. Wenn ich davon aus gehe, es gäbe keine der beschriebenen Zwischenstufen, kann ich mich in einer konkreten Führungssituation nur zwischen einem dieser beiden extremen Führungsstile entscheiden.

Aus der Forschung wissen wir, dass man versucht Vorgesetzte nach ihrem individuellen Führungsstil zu unterscheiden. Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale lassen sich in bestimmten Anregungssituationen als kennzeichnendes Verhalten einer Person beobachten. Die für eine Person typische Führungsverhaltensweise lässt sich in diesem Sinne als Ausdruck einer ganz bestimmten personalen Disposition deuten.40

Auf der Grundlage dieser Forschung ist davon aus zu gehen, dass eine Führungskraft, die ein autoritäres Persönlichkeitsmerkmal hat auch nur autoritär führen kann, von daher also, von seiner personalen Disposition her, schwerlich in der Lage sein wird partizipativ zu führen.

Man stelle sich vor, ein Kunde ruft im Vertrieb eines Netzbetreibers an und beschwert sich darüber, dass er schon seit langer Zeit nicht mehr persönlich besucht wurde und möchte einen Besuchstermin mit seinem Vertriebsmitarbeiter vereinbaren. Als Folge wird aus diesem Telefonat von der Führungskraft ein Fehlverhalten des Mitarbeiters abgeleitet. Dieser wird zur Rede gestellt und heftig darüber in Kenntnis gesetzt, dass alle Kunden regelmäßig zu besuchen sind. Hier wird nicht gefragt, welchen Grund es hat, dass der Kunde nicht besucht wurde. Es wird nicht darüber gesprochen, welche Potentiale der Kunde hat und ob sich ein Besuch dort lohnt.

In der praktischen Umsetzung einer Führungssituation im Vertriebsalltag wäre ein solches Führungsverhalten undenkbar und im Besonderen geschuldet der unterschiedlichen Vertriebssituationen der Situation nicht angemessen.

Die Führungskraft kann hier offensichtlich nur den autoritären Führungsstil praktizieren. Im Vertrieb eines Netzbetreibers kommen Kundenbeschwerden immer wieder vor, auch wenn versucht wird alle Service-Levels einzuhalten. Im Falle von Beschwerden, sollten diese idealerweise professionell, durch entweder speziell geschulte Telesales Agents oder durch ein Gespräch mit dem jeweiligen Kundenbetreuer, bearbeitet und gelöst werden.

Ebenfalls ist davon auszugehen, dass eine Führungskraft, deren Persönlichkeitsmerkmal partizipativ ist, auch entsprechend seines Merkmals handelt. In der gleichen Situation der Kundenbeschwerde, hätte das Gespräch mit dem Mitarbeiter in freundlicher, entspannter, kollegialer Atmosphäre stattgefunden.

Vermutlich wäre der Kunde erst einmal zufrieden gestellt worden und der Mitarbeiter in seiner Rolle bestätigt. In einem Experiment von Lewin, Lippitt und White wurde heraus gefunden, dass der kooperative Führungsstil (partizipativ) zwar zu mehr Zufriedenheit bei Mitarbeitern führt aber nicht unbedingt zu besseren Leistungen.41

Autoritäres Verhalten kann sich im Vertriebsalltag weiterhin darin äußern, dass ein Vertriebsmitarbeiter von seiner Führungskraft aufgefordert wird, beispielsweise einen Angebotsvorschlag dahin gehend zu verändern, den Preis für eine Dienstleistung nach oben oder untern zu korrigieren, ohne dem Mitarbeiter dafür eine Begründung zu nennen. Die Führungskraft bringt dadurch Ihren Führungsanspruch, eine Veränderung durchführen zu wollen und zu können, ohne diese mit dem Mitarbeiter abzusprechen, zum Ausdruck.

Im operativen Vertriebsgeschäft wird dieses Verhalten dazu führen, dass Mitarbeiter aus Angst davor eigene Preisgestaltungen in Kundenangebote einzubauen, diese generell der Führungskraft zur Entscheidung vorlegen. Für die Führungskraft bedeutet das, dass sie jedes Angebot selber entscheiden muss. Durch die Vielzahl der dadurch entstehenden Tätigkeiten kann sie sich nicht mehr um ihre eigentliche Aufgabe, die Mitarbeiterführung kümmert. Hierin liegt ein großer Nachteil des autoritären Führungsstils in der Praxis.

Im Vertriebsalltag eines Netzbetreibers werden Angebote, die einen bestimmten Entscheidungsrahmen überschreiten, von der Führungskraft genehmigt. Mitarbeiter haben allerdings die Möglichkeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich innerhalb ihrer persönlichen Entscheidungsbefugnis zu handeln.

Eine autoritäre Führungskraft nimmt einem Mitarbeiter jede Möglichkeit der Entscheidung und reduziert Ihn auf ein rein ausführendes Organ. Eine Situation, in der von der Führungskraft entschieden wird ein Angebot entsprechend zu ändern, kommt in der Praxis immer wieder vor. Im dynamischen Vertriebsalltag kann es vorkommen, dass einem Mitarbeiter die Entscheidung einen Angebotspreis zu verändern, nicht immer verständlich vorkommt. In der Regel, wird dies allerdings von der Führungskraft nachgeholt und in meinem Verständnis sollte eine Führungskraft immer bestrebt sein, für Klarheit bei seinen Mitarbeitern zu sorgen, auch wenn der turbulente Vertriebsalltag dies nicht in jeder Situation zulässt.

In der Praxis sehe ich allerdings auch den Vertriebsmitarbeiter in der Holschuld, unverständliche Entscheidungen seines Vorgesetzten zu hinterfragen und selber pro aktiv für Klarheit und Verständnis bei Entscheidungen zu sorgen. Praktisch gibt es also nicht nur eine Bringschuld des Vorgesetzten, Entscheidungen zu erläutern, sondern auch eine Holschuld des Mitarbeiters die entsprechende Erklärung einzufordern.

Eine Führungskraft die in der konkreten Situation der Angebotserstellung durch einen Mitarbeiter partizipativ handelt, lässt dem Mitarbeiter den Freiraum zu entscheiden, welcher Preis für die Dienstleistung angemessen ist.

Dies gilt natürlich nur unter der Voraussetzung, dass dem Mitarbeiter ein bestimmter Rahmen von der Führungskraft gesteckt wurde, in dem er sich bewegen darf. Die partizipative Führungskraft gibt in dieser Vertriebssituation die Kontrolle über die konkrete Geschäftssituation, des Preisangebots für einen Kunden, an seinen Mitarbeiter ab. Der Vertriebsmitarbeiter kann in dieser Situation extrem eigenverantwortlich handeln. Die Führungskraft lässt den Mitarbeiter in kollegialer Atmosphäre sein Angebot an den Kunden schreiben, ohne konkret sicher zu stellen, ob das Angebot individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten und kaufmännisch sinnvoll ist.

Im Vertriebsalltag eines Netzbetreibers gibt es klare Absprachen, bis wohin ein Mitarbeiter Preiszusagen für spezifische Angebote individuell entscheiden darf. Der Mitarbeiter hat auch den entsprechenden Freiraum entscheiden zu dürfen.

Dieses Modell des partizipativen Führungsstils kann praktisch nur funktionieren, wenn es ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gibt. Führungskraft sowie Mitarbeiter sind sich über dieses Vertrauen bewusst und setzen es ganz gezielt im Vertriebsalltag ein. Vorteil für die Führungskraft ist hierbei, er „formt“ sich einen mitdenkenden Mitarbeiter. Vorteil für den Mitarbeiter ist, er fühlt sich wertgeschätzt, ernst genommen und arbeitet zufriedener.

Entsprechend wird hier eine Teilmenge des partizipativen Führungsstils tatsächlich praktisch angewendet. In seiner Gänze findet er praktisch allerdings kaum Anwendung.

[]



1 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite f

2 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite

3 Vgl. Bennis, Nanus, (), Führungskräfte, Seite 28

4 Vgl. von Rosenstiel, Regent, Domsch, (), Führung von Mitarbeitern, Seite

5 Vgl. Schuler, (), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite

6 Vgl. Jung, (), Personalwirtschaft, Seite

7 Vgl. von Rosenstiel, Comelli, (), Führung durch Motivation, Seite

8 Vgl. Marr, (), Kaderschmiede Bundeswehr, Seite

9 Vgl. Scholz, (), Personalmanagement, Seite

10 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite

11 Vgl. Schneck (), Lexikon der Betriebswirtschaft, Seite

12 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite 21

13 Vgl. Goleman, (), Emotionale Führung, Seite 58

14 Vgl. Goleman, (), Emotionale Führung, Seite

15 Vgl. Jung, (), Personalwirtschaft, Seite

16 Vgl. Schneck, (), Lexikon der Betriebswirtschaft, Seite

17 Vgl. Wöhe, (), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite

18 Vgl. Wöhe, (), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite

19 Vgl. Homburg, Wieseke, (), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

20 Vgl. Homburg, Wieseke, (), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

21 Vgl. Homburg, Wieseke, (), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

22 Vgl. Homburg, Wieseke, (), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

23 Vgl. Homburg, Wieseke, (), Handbuch Vertriebsmanagement, Seite 9

24 Wöhe, (), Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Seite

25 Vgl. EHI Retail Institut, EHI-Erhebung ()

26 Vgl. EHI Retail Institut, EHI-Erhebung ()

27 Vgl. EHI Retail Institut, EHI Erhebung ()

28 André Gide, Französischer Schriftsteller und Nobelpreisträger ()

29 Vgl. übersetzt nach Bass, (), Seite

30 Vgl. Scholz, (), Personalmanagement, Seite

31 Vgl. Bisani, Fritz, Personalwesen und Personalführung, (), Seite

32 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite

33 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite f

34 Tannenbaum / Schmidt ()

35 Vgl. Wunderer, (), Führen und Zusammenarbeiten, Seite

36 Vgl. Wunderer, (), Führen und Zusammenarbeiten, Seite ,

37 Vgl. Jung, (), Personalwirtschaft, Seite Seite f

38 Vgl. TEIA AG - Internet Akademie und Lehrbuch Verlag, Kurs Unternehmensführung, Kapitel

39 Vgl. Scholz, (), Grundzüge des Personalmanagements, Seite f

40 Vgl. Schuler, (), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite

41 Vgl. Schuler, (), Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Theorien der Medienwirkungsforschung
Der Wirkungsbegriff
Das Reiz-Reaktions-Modell
Two-step-flow-of-communication
Transaktionaler Ansatz
Der Uses-and-gratifications-Ansatz
Agenda-Setting
Beeinflussende Kommunikation
Wissenskluft-Hypothese
These von der Schweigespirale
Zusammenfassung

2. Medien und Gewalt
Definition von Gewalt
Mediengewalt aus historischer Sicht
Gewalt im Fernsehen
Entwicklungspsychologische Befunde zum Fernsehen24

3. Der Forschungsstand zur Gewaltwirkung
Die Katharsistheorie
Die Stimulationstheorie
Die Übertragung von Emotionen
Die Habitualisierungsthese
Kinder als Nachahmungstäter
Das Modell-Lernen
Der Einfluß der Videospiele
Zusammenfassung der bisherigen Ergebnisse

4. Medien als Sozialisationsfaktor
Das soziale Umfeld
Gewalttätige „Unterschichtkids“?
Fehlende Normen, Werte und Grenzen
Familie
Schule
Selbstbewußtsein
Mediensozialisation im sozialen Kontext

5. Die Rechtsprechung
Die Kontrollinstanzen des Fernsehens
Die Art der Kontrolle

6. Die öffentliche Meinung

7. Reale Gewalt in Nachrichten

8. Mediengewalt als Konstruktion der Wirklichkeit?
Zwei Prämissen zur Medienrealität
Die Gatekeeper-Forschung
Die Nachrichtenwert-Theorie
These der ängstlichen Weltbilder (Kultivierungsthese)
Der Zusammenhang zwischen der Medienrealität und der medialen Gewalt

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

„Wir werden wohl nie über einen unmittelbaren wissenschaftlichen Beweis für einen direkten Zusammenhang von Taten wie dieser und der Darstellung von Gewalt verfügen. Aber ist das überhaupt notwendig?“

Gerhard Schröder in einem offenen Brief zum Thema „Mediengewalt“ nach dem Schulmassaker in Erfurt.[1]

Seit der Gymnasiast Robert Steinhäuser im Erfurter Gutenberg-Gymnasium mehrere Menschen ermordete, wird das Thema Medienwirkungen, insbesondere der Aspekt von Gewalt in den Medien wieder heftig diskutiert. Aufsehen erregende Taten jugendlicher Straftäter werden noch immer vorschnell auf das Wirken von Filmen, Computerspielen oder auch Musik zurückgeführt. Mit dieser Arbeit möchte ich den wissenschaftlichen Erkenntnisstand über Medienwirkungen darlegen.

Ich denke, es ist sehr wohl notwendig, auf der Basis wissenschaftlicher Beweise zu argumentieren, denn nur zu oft geht man in der öffentlichen Debatte von gesicherten Ergebnissen aus, die jedoch noch gar nicht vorliegen. Das führt dazu, dass Personen, die sich nicht ausführlicher mit dem Thema beschäftigen, längst von einer schädlichen Medienwirkung ausgehen. Gerade das Fernsehen wird gesellschaftlich verteufelt. Es verdummt, es macht aggressiv und ist vermutlich auch an den schlechten PISA- Ergebnissen schuld

Doch über das Sport-Schießen hört man selten Klagen, dabei lassen sich ja wunderbar Aggressionen abbauen, was man Computerspielen nicht zugestehen möchte. Die öffentliche Aufregung hatte zur Folge, dass der Jugendmedienschutz einmal mehr verschärft wurde, damit besorgte Eltern wieder ruhig schlafen können, mit der Gewißheit, die Politik habe was unternommen. Eine stärkere, kaum wahrgenommene Medienwirkung scheint in meinen Augen jedoch die öffentliche Inszenierung des Themas durch die Medien zu sein, ohne die es nicht zu diesem planlosen Handeln der Politik käme.

Denn immer wenn dieses Thema auftaucht, erscheinen im Fernsehen zur besten Sendezeit „Experten“, die eine negative Wirkung bestätigen, während jene Forscher, die einen monokausalen Zusammenhang ablehnen und weitaus differenzierter argumentieren höchstens in den dritten Programmen oder in Nischensendern, wie 3 SAT, auftreten. Kritische und abwägende Stellungnahmen passen offensichtlich nicht in ein publikumswirksames Medienberichtsschema, wo polarisierende Sekunden-Statements vorgezogen werden.

Den Anfang dieser Arbeit bilden die gängigsten Wirkungs-Modelle, wie das alte aber dennoch beliebte Reiz-Reaktions-Modell. In diesem Zusammenhang sollte auch nicht die Problematik bei der Erhebung und Auswertung in der Medienforschung vergessen werden, die allerdings nur angerissen wird.

Beim Beispiel Mediengewalt befasse ich mich hauptsächlich mit dem Fernsehen und zum Teil mit Computer- und Videospielen. Einen Schwenk zum Thema Jugendgewalt halte ich dabei für sinnvoll, um zu verdeutlichen, dass auch andere Faktoren auf das Individuum einwirken.

Eine wichtige Rolle spielt hierbei auch der Jugendschutz, der seinen Teil zur sogenannten „Medienwirklichkeit“ beiträgt. Zum Schluß gehe ich der Frage nach, ob die Gewalt- Debatte womöglich nur von den Medien inszeniert und wie groß der mediale Einfluß auf die Wahrnehmung der sozialen Wirklichkeit ist.

1. Theorien der Medienwirkungsforschung

Die Wirkungen von Medien sind ein sehr beliebtes Forschungsfeld, zu dem es eine Vielzahl von Studien gibt, die sich oftmals widersprechen. So gut wie jeder hat zumindest eine Meinung zu dem Themenkomplex. Besonders dann, wenn besorgte Eltern Angst haben, dass die Medien ihre unschuldigen Kinder verderben, und deshalb unter allen Umständen vor ihnen bewahrt werden sollten. Solch ein bewahrpädagogisches Denken scheint nicht aussterben zu wollen, obwohl die Medienforschung in den Kindern längst keine passiven Opfer der Medien mehr sieht. Die Befähigung zu einer selbstreflexiven Mediennutzung ist wichtiger geworden, als bestimmte Medieninhalte zu kontrollieren. In einer Zeit der Allgegenwart von Medien erscheint dies auch wenig erfolgversprechend.

Was also versteht man unter einer Medienwirkung?

Der Wirkungsbegriff

Unter Medienwirkung versteht man, so Kübler, „einen Einfluß jedweder Art auf Rezipienten (Mediennutzer), und zwar ursprünglich nur mittels eines vom Kommunikator beabsichtigten und realisierten Kommunikationsaktes.“[2]

Es reicht aber auch aus, dass ein Medium einfach nur existiert, um einen Einfluß oder eine Veränderung hervorzurufen. Eine Absicht steckt dann nicht dahinter.

Eine Veränderung kann in unterschiedliche Arten in Erscheinung treten.

- Als eine Änderung der Meinung oder der Einstellungen.
- Emotionale Veränderungen und physiologische unwillkürliche Veränderungen, z.B. der Hautwärme.
- Veränderungen (Wirkungen) des Verhaltens, von deren Erforschung die Werbung enorm profitieren würde.

Die Werbeindustrie ist nicht selten der Auftraggeber von Medienwirkungsforschungen, da sie sich den Beweis für die Wirksamkeit ihrer Medienreize erhofft.

Eine Wirkung wird vorzugsweise auf das Individuum bezogen, eine Veränderung kann aber auch durchaus gesamtgesellschaftlich gesehen werden, bis hin zu einem sozialen Wandel der gesellschaftlichen Strukturen.

Zu Beginn der Medienwirkungsforschung ging man davon aus, dass die Medien die Konsumenten auf eine einseitige Art und Weise beeinflußten. Deshalb wurde versucht herauszufinden, was mit den Menschen passiert, wenn sie das stets wachsende Medienangebot konsumieren.

Das Reiz-Reaktions-Modell

Am Beginn der Wirkungsforschung existierte der Wunsch, durch Massenmedien das Verhalten und die Einstellungen der Menschen zu beeinflussen. Massenkommunikation wurde gleichgesetzt mit Manipulation. Vor allem große Unternehmen, Parteien und die Werbewirtschaft stellten umfangreiche finanzielle Mittel zur Verfügung, um die Forschung voranzutreiben, „um Waren, Überzeugungen, Zeitungsauflagen usw. noch effizienter absetzten zu können.“[3]

Bis in die 60er Jahre hinein ging man davon aus, dass das TV einen übermächtigen Einfluß auf die Zuschauer hat. Es war die Zeit der Allmachtstheorien der Medien. Das bekannteste Modell ist das Reiz-Reaktions-Modell, das lange Zeit maßgebend für die Medienwirkungsforschung war. Es wurde den Naturwissenschaften entnommen und wird als eine Ursache-Folge-Relation bezeichnet.

„In diesem einfachen Modell der Massenkommunikation wird angenommen, daß sorgfältig gestaltete Stimuli der Massenmedien von jedem Rezipienten in einer Gesellschaft auf gleiche Weise wahrgenommen werden und identische Reaktionen hervorrufen.“[4]

Von dem Medieninhalt schließt man also in diesem relativ simplen Reiz- Reaktions- Modell direkt und linear auf die Medienwirkung auf den Rezipienten. Der Inhalt der Kommunikation wird gleichgesetzt mit seiner Wirkung.

Die Wirkung wird dabei als eine Veränderung verstanden, sei es nun des Wissens, der Einstellung oder des Verhaltens. Dabei erscheinen die Rezipienten als passive Opfer der allmächtigen Medien. Dieses Modell greift auf die psychologische Lasswell-Formel zurück, die in der Kommunikationsforschung zur Verwendung kam.

Die Lasswell-formel lautet: Wer sagt was in welchem Kanal zu wem mit welchem Effekt?

Wer = Kommunikator

Was = Nachricht

Kanal = Medium

Wem = Empfänger

Effekt = Wirkung

Zunächst wurde dieses Modell bei der Untersuchung von Propaganda eingesetzt:

„Propaganda wurde als eine Strategie zur Erzeugung, Auswahl und Versendung wirkungsmächtiger Stimuli gedacht.“[5]

Dabei werden bestimmte psychologische und soziologische Annahmen der 20er und 30er Jahre vorausgesetzt:

- Psychologie: In jedem Menschen ist ein fester Satz von Trieben angelegt, die bei Anregung durch einen äußeren Stimulus fixierte Verhaltensweisen auslösen (= Instinktpsychologie).
- Soziologie: Im Zuge von Industrialisierung und Demokratisierung der Gesellschaft sind die Primärgruppen, also Gruppen, die durch eine persönliche Bindung charakterisiert sind, zusammengebrochen. Dadurch werden die einzelnen Individuen nicht mehr durch Gruppenbindungen oder zentrale gemeinsame Werte vor den Kommunikationsstimuli der Massenmedien geschützt (= Theorie der Massengesellschaft).

Diese beiden Aspekte zeigen, dass man an das allmächtige Manipulationspotential der Massenmedien glaubte.

Aufgrund von neuen Entwicklungen in der Psychologie und der Soziologie, die in den nächsten Abschnitten noch erläutert werden, konnte sich die ursprüngliche Stimulus-Reaktions-Theorie allerdings nicht sehr lange halten, sondern wurde durch intervenierende Variablen erweitert.

Die Vorstellung, dass der Mensch ein isoliertes und automatisiertes Individuum einer Massengesellschaft ist, gilt heute jedoch als überholt. In abgewandelter Form ist es jedoch ein noch immer beliebtes Wirkungsmodell. Dazu wurde es um einige Variablen ergänzt:

Aufmerksamkeit, Verständnis und Einstellungen. Die Instinkttheorie wurde wieder verworfen, da die Einstellungen der Menschen in den Blick gerieten, die nicht biologisch vererbt wurden, sondern erlernt. Die Lerntheorie rückte ins Blickfeld. Auch in der Soziologie wurde man sich des Irrtums bewußt, dass in den modernen Gesellschaften die Kleingruppen nicht an Wert verloren und das Individuum keineswegs ein sozial isoliertes Leben führte.

„Die Theorie von der Massengesellschaft mußte schließlich durch das Kleingruppenkonzept ersetzt werden.“[6]

Das Individuum war nämlich Mitglied vieler Kleingruppen, wie der Familie, Freunden und Arbeitskollegen.

Inzwischen erscheinen die Rezipienten in der Medienforschung eher als Mediennutzer, die sich aus dem medialen Angebot aktiv das herausholen und ihren Zwecken anpassen, was sie brauchen und was ihnen gut tut.

Obwohl dieses Modell in der Medienwirkungsforschung keine große Rolle mehr spielt, spukt sie weiterhin durch die Öffentlichkeit, insbesondere in den Köpfen der Politiker, die nicht selten die These vertreten, dass weniger Gewaltszenen in den Medien zu weniger Gewalt in der Realität führt.

Two-step-flow-of-communication

Das Modell vom zweistufigen Informationsflusses geht von einem Wirkungsprozeß aus, in dem Informationen eines Mediums zunächst zu einem Meinungsführer fließen, dessen Meinungen diese Information betreffend von Ratsuchenden übernommen werden. Mit dem begriff „Meinungsführer“ sind solche Personen gemeint, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Kommunikation aufnehmen und sie weitergeben. Dieses Modell entstand bei der ersten Untersuchung zur Wirkung der Massenmedien im amerikanischen Wahlkampf

Lazarsfeld versuchte herauszufinden, welche Wirkung Kommunikationsstimuli auf das Verhalten der Wähler hat.[7]

Ergebnisse seiner Studie:

- Soziale Faktoren (z.B. sozioökonomische Schicht, Religionszugehörigkeit, Wohnort) haben als intervenierende Variablen großen Einfluss auf das Wählerverhalten.
- Je höher das Erziehungsniveau, das Alter und der Verstädterungsgrad der einzelnen Wähler, desto größer die Teilnahme am politischen Kommunikationsprozess.
- Die interpersonale Einflussnahme auf die Entscheidungen der Wähler ist sehr viel wirkungsvoller als die der Massenmedien.
- Massenmedien erzielen nur dann eine Wirkung, wenn der Inhalt der Kommunikation mit den jeweiligen Gruppennormen übereinstimmt.

Zwischen den Massenmedien und dem Individuum stehen soziale Gruppen und zwischenmenschliche Beziehungen, die eine direkte Wirkung der Massenmedien auf das Individuum verhindern.

Der Kommunikationsprozess verläuft also nicht direkt von den Massenmedien zur Wählerschaft, sondern wird über die Meinungsführer als Zwischenstation vermittelt.

Der Meinungsführer wird dadurch charakterisiert, daß er aktiver an der medialen Kommunikation teilnimmt. Er gibt seine Meinung an Ratsuchende weiter, die von den Medien nicht erreicht werden. In der sozialen Struktur nimmt er eine Sonderstellung als glaubwürdige Person ein. Eine ähnliche Funktion kann auch eine aus den Medien bekannte prominente Person einnehmen, die dann als "virtueller Meinungsführer" Einfluß ausübt.

Die Grundannahme, Massenkommunikation habe starke Wirkung auf Rezipienten, verliert durch den Meinungsführer an Gewicht.

Die Menschen holen sich ihre Informationen zwar hauptsächlich aus den Massenmedien, doch für die Bewertung ziehen sie andere, für sie glaubwürdige Personen hinzu. Steht niemand zur Verfügung, auf den dies zutrifft, haben die Medien eine wesentlich stärkere Wirkung.[8]

Der besondere Vorteil von Meinungsführern liegt in der persönlichen Kommunikation, die der Massenkommunikation bei der Beeinflussung deutlich überlegen ist. Was einem die eigenen Freunde zu einem Thema sagen, prägt die Meinung oft mehr, als es die Massenmedien tun. Wenn die durch die Massenmedien verbreiteten Argumente allerdings stark und verständlich und die Rezipienten sehr daran interessiert sind, haben auch Meinungsführer keinen größeren Einfluß.[9]

Die Medienbotschaft muss also glaubhaft sein und der Rezipient sollte bereit sein, sich über die Massenmedien zu informieren. Die Massenkommunikation kann demnach wirksam werden bei der Entstehung von Einstellungen und Meinungen zu Themen, über die der Rezipient noch keine Meinung besitzt.

Transaktionaler Ansatz

Dieser Ansatz wird als die schärfste Kritik an dem Stimulus-Reaktions-Schema bezeichnet und stammt von dem amerikanischen Medienforscher Raymond A. Bauer, der ihn bereits in den 50er und 60er Jahren begründet hatte.[10]

Bauer bezeichnet dieses Schema als exploitative model, das eine einbahnige Beziehung zwischen dem Kommunikator und dem Publikum postuliert, da dem Kommunikator ein Monopol an Manipulationsfähigkeit eingeräumt wird. Dadurch werden Inhalt der Kommunikation mit deren Wirkung gleichgesetzt.

Seit den ger Jahren gelten Forschungsansätze, die dem Publikum ein gewisses Maß an Initiative und Handlungsfähigkeit zuschreiben:

- Das Publikum wählt selbst die Kommunikationen aus, denen es sich zuwenden will.
- Es beurteilt die Glaubwürdigkeit des Kommunikators.

Die zentrale These von Bauer:

Kommunikation ist ein zweiseitiger Prozess, bei dem Publikum wie Kommunikator ein bedeutendes Maß an Initiative entfalten können. Kommunikation ist somit nicht ein exploitative, sondern ein transactional Prozess (Tranksaktionsmodell).

Der Uses-and-gratifications-Ansatz

Der Nutzen- und Belohnungsansatz wurde von Blumler und Katz entwickelt. Er stellt die aktive Rolle des Rezipienten in den Vordergrund, daß heißt, die Selektion der Medienangebote stellt eine zentrale Position dieser These dar. Die Medienangebote werden aufgrund der Bedürfnisse des Publikums von diesem ausgewählt. Als Motive werden Eskapismus (Kompensation von nicht erfüllten Wünschen und Träumen), Identifikation mit demonstrierten Lebensstilen, Projektion eigenen Versagens auf dargestellte Handlungsträger und Ratschläge für die Verbesserung der eigenen Situation genannt.

Der Uses-and-gratifikation-approach geht von der Handlungskompetenz des Rezipienten aus, seine Bedürfnisse zu kennen und dann das jeweils die beste Befriedigung versprechende Medium auszuwählen. Der Ansatz erfaßt also nicht die Wirkung einzelner Informationsangebote, sondern das durchschnittliche Medienangebot in Bezug zu den Bedürfnissen des Rezipienten. Nun heißt es nicht mehr: „Was machen die Medien mit ihren Nutzern?“ Sondern:

„Warum wenden sich Menschen bestimmten Medien und Medieninhalten zu?“

In diesem Modell werden die Medieninhalte vollkommen ausgeblendet, dafür werden die Rezipienten nun nicht mehr als passive Opfer gesehen.

Problematisch ist die Voraussetzung der Handlungskompetenz bei dem jeweiligen Rezipienten. Es ist nicht immer davon auszugehen, dass mediale Informationen immer bewußt ausgewählt werden, dies wäre z.B. bei dem Herantragen medialer Informationen über Dritte nicht der Fall.

Agenda-Setting

Der Thematisierungsansatz ist dem Bereich der kognitiven Wirkungen zuzurechnen, daß heißt, das Aufgreifen von Themen in den Medien übt Wirkung darauf aus, welche Themen in den Köpfen der Zuschauer/Leser/Hörer Bedeutung haben.

Als Beispiel sei hier die Wirkung von Fernsehdiskussionen auf den Rezipienten genannt: Zwar sind die Themen einer Fernsehdiskussion vor der Ausstrahlung festgelegt und der Handlungsspielraum der Teilnehmer begrenzt, jedoch hat grundsätzlich jeder Teilnehmer die Möglichkeit, sein eigenes Wissenkonzept und seine thematische Interpretation einzubringen.[11]

Es werden keine Meinungen übernommen, sondern Themen. Zumindest werden Themen nicht öffentlich wahrgenommen, sollten die Medien diese nicht aufgreifen. Wer kannte sich beispielsweise mit dem Kongo- Konflikt aus, bevor nach Jahren schließlich die Medien ihr Auge auf ihn richten und ihm einen Platz im Weltgeschehen zubilligen? Zeitungen, Zeitschriften und Fernsehen haben dadurch die Möglichkeit, Meinungen zu lenken, da sie dafür verantwortlich sind, „ob gesellschaftliche Probleme beachtet und dadurch auch einer Lösung zugänglich gemacht oder einfach übergangen werden.“[12]

Dieses Modell ist eng verknüpft mit der Theorie der Verstärkerhypothese. Nachdem die Themen durch die Medien von den Rezipienten wahrgenommen werden, kommt ihre Entscheidungsmöglichkeit zum Zuge. Denn der Rezipient wird vor allem Massenkommunikation konsumieren, deren Inhalt seinen Einstellungen und Meinungen nicht widersprechen. Solch ein Verhalten wird in der Psychologie mit dem Konzept der kognitiven Dissonanz erklärt:

„Habe ich etwas getan, was mit meinen Einstellungen unverträglich ist, dann suche ich nach äußeren Rechtfertigungen dafür. Finde ich keine, entsteht eine kognitive Dissonanz zwischen meiner Erinnerung an das Verhalten und meiner Einstellung.“[13]

Wenn man also eine Abneigung gegen den Boulevard-Journalismus hegt, wird man wohl der Meinung der Bild - Redaktion keinen großen Glauben schenken, ohne sich unwohl zu fühlen. Damit wird eine kognitive Dissonanz vermieden.

Dadurch entsteht eine selektive Aufnahme von Informationen. Das duale Verhältnis von Medien und Rezipienten wird noch dadurch verstärkt, dass sich die Medien den Erwartungen der Konsumenten anpassen.

„Massenkommunikation wirkt hauptsächlich dadurch, daß sie vorhandene Meinungen bestätigt und verstärkt.“[14]

Man kann auch von einer Beeinflussungswirkung sprechen, wenn der Rezipient für die Beeinflussung offen ist, also aktiv nach einer neuen Meinung sucht oder zumindest nach Anhaltspunkten dafür. Erschwert wird der Prozeß durch eine Einbindung in persönlicher Kommunikation durch die weiter oben beschriebenen Umstände.

Davon abgesehen hängt die Wirkung des Agenda-Settings auch wieder von Personenmerkmalen und den sozialen Umweltbedingungen ab, wie stark die Wirkung ist. Eine Pauschalisierung ist auch hier nicht möglich:

„Die Medienagenda beeinflußt die Rezipientenagenda für einige Rezipienten, für andere nicht zu einigen Zeitpunkten, zu anderen nicht.“[15]

Das Verstärker-Konzept wird nicht selten mit der These von der Wirkungslosigkeit der Medien in Verbindung gebracht, da es in diesem Fall nicht zu einer Veränderung kommt. Rainer Geißler hat Anfang der 80er Jahre den traditionellen Wirkungsbegriff kritisiert, da man ja keineswegs von einer Wirkungslosigkeit sprechen kann, wenn es durch den Einsatz von Medien zu einer Verstärkung oder Stabilisierung der Einstellungen und Verhaltensweisen kommt.[16] Ebenso, wenn, wie oben bemerkt, der Rezipient noch gar keine Meinung gebildet hat. In diesem Fall ist von einer weit größeren Wirkung auszugehen.

Beeinflussende Kommunikation

Die eben angesprochene kognitive Dissonanz (kognitive Konfliktsituation) ist eines von mehreren Mechanismen zur Einstellungsänderung, die aus der Sozialpsychologie stammen und in der Werbung Verwendung finden, also dem klassischen Feld der Medienwirkungsforschung. Denn um ein Verhalten zu ändern, muss eine Einstellungsänderung eintreten.

Mit Einstellung ist die geistige, kognitive Haltung einer Person gegenüber einer Sache gemeint. Sie sorgt dafür, dass sich die Person in einer bestimmten Situation für ein Verhalten entscheidet, dass ihrer Einstellung entspricht.[17]

Die wichtigsten Faktoren, zur Beeinflussung sind:

1.) persönliche Erfahrungen, bzw.
2.) eine persönliche Kommunikation (z.B. mit Freunden).
3.) Erst an dritter Stelle steht die öffentliche Kommunikation durch Massenmedien. Aus diesem Grund spielen die schon genannten Meinungsführer eine wichtige Rolle bei einer Einstellungsänderung.

Darüber hinaus hängt eine Einstellungsänderung von der Qualität der Argumente ab. Möchte man einen Rezipienten durch Argumente beeinflussen, hängt die Effektivität von deren unterschiedlichen Verarbeitung ab. Nach Petty und Cacioppo gibt es eine zentrale und eine periphere Route der Überredung.[18]

Bei der zentralen Route ist der Rezipient an den Argumenten interessiert, hier zählt vor allem die Qualität. Bei der peripheren Route denkt der Rezipient nicht besonders über die Kommunikation nach, in diesem Fall spielen andere Faktoren eine Rolle, wie die Attraktivität des Kommunikators, sein Auftreten oder sein Ruf.

Um überzeugend zu wirken muss der Kommunikator vor allem glaubwürdig erscheinen. Also vertrauenswürdig und mit Sachkenntnis versehen, ein sogenannter Experte.

„Mit zunehmender Glaubwürdigkeit des Kommunikators steigt die Wahrscheinlichkeit, daß eine Kommunikation wirksam wird.“[19]

Wirksam ist die Kommunikation dann, wenn die Information vom Rezipienten übernommen wird. Der durch die Glaubwürdigkeit verursachte Effekt hält jedoch nur kurze Zeit an. Nach einiger Zeit (ein paar Wochen) kommt es vor, dass man den Inhalt und die Quelle einer Information nicht mehr miteinander in Verbindung bringen kann, so dass auch nicht-glaubwürdige Quellen nachträglich eine Wirkung zeigen können. Glaubwürdige Quellen können wiederum nach einiger Zeit an Wirkung verlieren.

Wissenskluft-Hypothese

Diese Hypothese geht von einer Informationswirkung durch Massenmedien aus. Bevölkerungsschichten mit einem niedrigen sozialen Status erlangen einen geringeren Informationsgewinn von den Medien, im Gegensatz zu der Bevölkerung mit einem höheren sozialen Status, also Bildung und Einkommen. Dadurch kommt es zu einem ungleichen Wissenszuwachs, der zu einer Verstärkung der sozialen Unterschiede in der Gesellschaft beiträgt.

Als Ursachen werden die geringeren Fähigkeiten zur Informationsaufnahme und Verarbeitung der Angehörigen unterer Schichten genannt. Außerdem eine zum Teil fehlende Motivation, Wissen zu erwerben. Von den Massenmedien profitiert demnach hauptsächlich die Mittelschicht.[20]

These von der Schweigespirale

Diese Theorie wurde in den 70ern von Elisabeth Noelle-Neumann entwickelt.

Es war der Versuch, den Prozess und die Funktion der „öffentlichen Meinung“ neu zu beschreiben und gleichzeitig einer empirischen Überprüfung zugänglich zu machen.

Das Modell der Schweigespirale ist eine Makro-Theorie, d.h. sie verbindet psychologische, kommunikationstheoretische und soziologische Variablen miteinander.[21]

Ein Individuum hat den Wunsch, in seinem sozialen Umfeld nicht isoliert zu sein. Daraus ergibt sich ein Konformitätsverhalten in Gruppensituationen, das Individuum schließt sich aufgrund eines Gruppendruckes der Mehrheit an.

Dieses Verhalten führt nun dazu, dass die eigene Meinung verschwiegen wird, wenn man glaubt, dass die Mehrheit anderer Meinung ist. Fühlt man sich jedoch der Meinungsmehrheit zugehörig, so ist man wesentlich offener. Auf diese Weise entsteht im Laufe der Zeit eine dynamische Entwicklung, d.h. die zunehmende Meinungsfraktion erscheint immer stärker und die abnehmende Fraktion immer schwächer, als sie eigentlich ist.

Das momentane Meinungsklima wird mittels zweier Quellen analysiert: die direkte Umweltbeobachtung des sozialen Umfelds und die indirekte Beobachtung über Inhalte der Massenmedien, die in diesem Fall eine Artikulationsfunktion übernehmen. Indem sie nämlich Themen zum Gegenstand der öffentlichen Diskussion machen, fällt Menschen mit demselben Standpunkt wie in den Medien die Artikulation im sozialen Umfeld leichter. Hier ergibt sich ein Schnittpunkt mit der Agenda-Setting-Theorie, denn die Journalisten haben damit einen erheblichen Einfluss auf den Prozess der öffentlichen Meinung. Die Vertreter der vermeindlichen Minderheitsmeinung werden zunehmend unsicherer, da die von den Medien vertretende Meinung sie nicht bestätigt. Als Folge daraus verfallen sie ins Schweigen, was die von den Medien verbreitete Meinung nur noch stärkt und sich weiter verbreitet.

Zusammenfassung

Die Geschichte der Medienwirkungsforschung läßt sich in drei Abschnitten gliedern:

1) Allmacht der Massenmedien- gestützt durch die Instinkttheorie und der Theorie von der Massengesellschaft
2) Einstellungsforschung und Diffusionsforschung (Meinungsführer/ Two-step-flow)
3) Ausdehnung des Wirkungsbegriffes (Verstärkung) und Miteinbeziehung des aktiven Rezipienten (Uses-and-Gratifications-Ansatz).

Die hier aufgeführten Theorien zeigen eine Tendenz in der Medienforschung auf, die den Rezipienten nicht mehr als passiv darstellt, sondern Medienereignisse auf eine spezifische aktive Art und weise verarbeitet. Eine Wirkung trifft auf, wenn der Zuschauer dem Medienereignis aus seinem persönlichen Standpunkt heraus aktiv eine Bedeutung zuweist.

Darüber hinaus haben Medien die Möglichkeit, kurzfristige Einstellungs- und Verhaltensänderungen hervorzurufen, sofern die Informationsquelle glaubwürdig erscheint oder eine Information durch Bezugspersonen im sozialen Umfeld sowie Meinungsführern bestätigt wird.

Während also die Nutzen- und Gratifikationsforschung von einer schwachen Medienwirkung ausgehen, scheinen die Medien in den neueren Konzepten (Agenda-Setting, Wissenskluft) wieder einen starken Einfluß auf Rezipienten zu haben.

Vor allem der Bereich der Sozialisation bekommt große Aufmerksamkeit. Also Untersuchungen, die sich mit dem Einfluß der Medien auf die Erziehung von Kindern und Jugendlichen beschäftigen. Vor allem ein mögliches aggressionssteigerndes Potential wird häufig unterstellt. Dies ist der am intensivsten untersuchte Bereich und bekommt deshalb den größten Raum in dieser Arbeit.

2. Medien und Gewalt

Am Beispiel Mediengewalt läßt sich die Problematik der Wirkungsforschung gut veranschaulichen. Besonders das ambivalente Verhältnis der durch die Massenmedien vertretenen Öffentlichkeit und der fiktiven Gewaltdarstellungen. Die Journalisten leben davon, ihrem Publikum Sex und Gewalt zu präsentieren, und klagen an anderer Stelle darüber, welch schädigender Einfluß doch von den vielen Gewaltdarstellungen im Fernsehen ausgeht. Ohne wirkliche Belege für ihre Thesen vorzulegen wird dadurch die Öffentlichkeit verschreckt. Das es einen enormen Anstieg von Gewalt an Schulen zu verzeichnen gibt, ist in den Köpfen der Bevölkerung noch immer verankert, obwohl ein empirischer Beweis fehlt. Im Gegenteil. Eine Untersuchung des Psychologen Harald Euler an Kasseler Schulen kam zu dem Ergebnis:

„94 Prozent der Lehrer sagten, sie seien niemals tatsächlich bedroht worden. Gleichzeitig waren 83 Prozent der Meinung, die Aggression habe zugenommen. Das zeigt: Die Sensibilität für das Problem ist gestiegen. Die Berichte über Gewalt oder zumindest Teile davon sind wohl eine moderne Wandersage, die auch die Presse verbreitet. Es sind Gerüchte, die nach eigenen Erfahrungen oder nach Erlebnissen von Gewährsleuten klingen und plötzlich überall erzählt werden. Der Realität entsprechen sie nicht unbedingt.“[22]

Im Gegenteil, der Großteil der Schüler ist laut Euler sogar gewaltkritisch eingestellt.

Warum diese Wander-Sage nicht ausstirbt liegt zum einen daran, dass es immer wieder zu spektakulären Einzelfällen kommt, wie der Fall des Amok-laufenden Gymnasiasten in Erfurt. Eine weit stärkere Wirkung ist hier im Hinblick auf die Agenda-Setting-Theorie festzustellen. Die informativen Medien produzieren eine teilweise paranoide Weltsicht, die Tatsachen werden verzerrt.

Hinzu kommt, dass für manche Medienforscher mehr Gefahr von fiktiver als von realer Gewalt auszugehen scheint, die man bei jedem größeren Polizeieinsatz beobachten kann. Viele Pädagogen und Sozialforscher sind der Meinung, die Medien, insbesondere das Fernsehen, tragen mit ihren gewalttätigen Inhalten zur Verrohung der Jugend bei. Manche führen dies gar als Hauptgrund an. Sehr anschaulich demonstriert dies die Freiwillige Selbstkontrolle Fernsehen (FSF), dank dieser Einrichtung zum Schutze der Jugend werden kaum noch Filme der Genres Thriller, Horror, Action, Science-fiction ausgestrahlt, ohne daß an ihnen herum geschnitten wurde. Mit welchem Wissen und welchen Argumenten wird derlei Regulation begründet? Denn das Thema Zensur braucht in einer Demokratie schon eine glaubwürdige Legitimation, um wirken zu können. Es geht hier also um Werte und Normen. Ein Bereich, der üblicherweise von kirchlichen Institutionen in Beschlag genommen wurde. Doch momentan scheinen die Organisationen, die das Fernsehen regulieren diejenigen zu sein, welche die moralische Ordnung aufrecht erhalten und steuern. In diesem Zusammenhang werde ich die Wirkung von Mediengewalt beleuchten. Außerdem werde ich einen Blick auf die Jugendgewalt werfen, die ja als Folge der Mediengewalt angesehen wird.

Definition von Gewalt

Nachdem Michel de Montaigne Zeuge einer öffentlichen Folter und Hinrichtung geworden war, schrieb er

“Ich hätte es kaum geglaubt, daß es so scheusälige Seelen geben könne, die um reiner Mordlust willen Mord begehenMenschen,die ihren Geist anspannen, um unbekannte Foltern und neue Todesarten zu erfinden.“[23]

Ist der Mensch des Menschen Wolf? Muß sich seine Angriffslust von Zeit zu Zeit, vom Verstand losgelöst, entladen?

Gewalt, so scheint es, gehört mit all seinen Ausprägungen zum menschlichen Alltag. Dieser Meinung ist auch Gewaltexperte Udo Rauchfleisch. Er ist der Ansicht, dass wir nicht nur zu Opfern, sondern unter bestimmten Voraussetzungen auch zu Tätern werden können. Eine gewaltfreie Welt ist für ihn nur eine Illusion.[24]

Konrad Lorenz ist der Meinung, Gewalt sei ein Urinstinkt des Menschen. Die aufgestaute Aggression muß sich entladen, meist in Form von Gewalt. Danach herrscht Ruhe, bis zu dem Zeitpunkt, an dem sich das Aggressionspotential wieder gestaut hat, wieder ein Ventil benötigt.[25]

Eine Theorie, die besonders bei jugendlichen Gewalttätern sehr beliebt ist. Sie legitimiert die Gewalt und macht sie entschuldbar.

Lerntheoretiker sind da anderer Meinung. Für sie ist ein Kernpunkt von Gewalt der Vorbildcharakter der Umwelt eines Kindes. Ein Mensch entwickelt sein soziales Wesen erst im Laufe der Jahre, er ist nicht von Natur aus festgelegt.

Also ist Gewalt eine der sozialen Verhaltensweisen, die durch die Bedingungen der Umwelt hervorgebracht werden. Nicht die Jugend ist das Problem, sondern die Gesellschaft um sie herum. Wenn die Kinder gewalttätig werden, ist das Zeugnis dafür, daß die Erwachsenen als Vorbildfunktion versagt haben und den Kindern zuwenig Aufmerksamkeit schenkten.[26]

Verstärkt wird das noch durch Abstumpfung. Kaum jemanden läuft es noch kalt den Rücken herunter, wenn man von den neuesten Horrorszenarien im Kongo oder in Uganda hört. Die Bilder in den Nachrichten werden emotional kaum noch wahrgenommen.

[]



[1] El-Faddagh , S.

[2] Kübler, , S.

[3] Schenk , S.

[4] Arnold , S.

[5] Merten , S.

[6] Burkart , S.

[7] Lazarsfeld

[8] ebenda, S.

9 Felser , S.

[10] Bauer

[11] Kübler , S.

[12] Kroeber-Riel/ Weinberg , S.

[13] Felser , S.

[14] Kroeber-Riel/ Weinberg , S.

[15] Brosius , S.

[16] Geißler , S.

[17] Kotler/Bliemel , S.

[18] Felser , S.

[19] Kroeber-Riel/Weinberg , S.

[20] Katz , S.

[21] Donsbach

[22] Focus, Heft 51, , S.

[23] Montaigne de, Michel: Essais, , S.

[24] vgl. Rauchfleisch, Udo,, S.

[25] vgl. Lorenz, Konrad,

[26] vgl. Bandura, Albert,